Ada sebuah pemandangan yang nyaris tidak pernah masuk dalam laporan tahunan rumah sakit: seorang perawat yang diam-diam mengetik surat pengunduran diri di saat jam istirahat. Ia tidak membenci profesinya. Ia hanya lelah, bukan semata lelah fisik karena shift yang panjang, melainkan lelah karena merasa tidak didengar, kurang dihargai, dan terus-menerus diminta “kuat” tanpa pernah ditanya kabarnya. Cerita semacam ini sering kali terjadi di banyak rumah sakit di Indonesia, dan hal ini menunjuk pada satu hal yang kerap terlewat dari perhatian manajemen yaitu masalah budaya organisasi.
Selama bertahun-tahun, pembenahan rumah sakit di indoensia identik dengan hal-hal yang kasat mata saja, seperti gedung baru, alat canggih, dan sistem antrean digital. Padahal persoalan yang paling mahal justru terletak pada manusianya. Kelelahan kerja atau “burnout” pada tenaga kesehatan bukanlah kasus yang sporadis. Penelitian Lamuri (2023) yang dimuat di jurnal Heliyon memetakan ada beberapa profil dimensi burnout pada tenaga kesehatan di Indonesia, mulai dari kelelahan emosional, sikap sinis terhadap pekerjaan, hingga menurunnya rasa pencapaian diri saat bekerja. Bila kondisi ini dibiarkan, ujungnya mudah ditebak: perputaran pegawai meningkat dan akhirnya rumah sakit terpaksa merogoh biaya besar untuk merekrut dan juga melatih orang baru.
Hal menarik adalah akar masalahnya sering kali bukan sekadar beban kerja. Dua perawat bisa memikul beban yang sama beratnya, tetapi yang satu bertahan sementara yang lain menyerah. Pembedanya kerap terletak pada suasana tempat kerja, apakah seseorang merasa didukung, diperlakukan adil, dan punya ruang untuk bersuara. Suasana itulah yang dalam ilmu manajemen disebut budaya organisasi.
Budaya organisasi adalah kumpulan nilai, asumsi, dan kebiasaan yang dianut bersama oleh orang-orang di dalam sebuah lembaga, dan yang diam-diam mengatur “cara kami melakukan sesuatu di sini”. Hal itu tidak tertulis di papan pengumuman, tetapi terasa dalam setiap interaksi: bagaimana atasan menegur bawahan, bagaimana kesalahan ditangani, dan apakah gagasan dari staf junior benar-benar didengar. Penelitian yang dilakukan oleh Yulianti dan Lailiyah (2025) terhadap rumah sakit di Indonesia menegaskan bahwa budaya organisasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja pegawai. Dengan kata lain, budaya bukan sekadar pemanis nilai-nilai, melainkan mesin yang menggerakkan perilaku sehari-hari.
Riset lintas negara memperkuat temuan yang hampir sama. Studi yang terbit di Journal of Health Organization and Management (2025) menunjukkan bahwa pegawai yang bekerja dalam budaya hierarkis yang minim otonomi, serba dikontrol, dan kurang dukungan manajerial akan lebih rentan memutuskan keluar dari tempat dia bekerja. Permasalahan Budaya juga demikian, bukan urusan abstrak. Budaya organisasi berhubungan langsung dengan keputusan seseorang untuk bertahan atau pergi.
Lalu, siapa yang paling bertanggung jawab membentuk budaya itu? Jawabannya adalah pemimpin. Budaya organisasi tidak turun begitu saja dari langit; Budaya dibentuk oleh keteladanan, keputusan, dan kebiasaan para pemimpinnya. Di sinilah gaya kepemimpinan menjadi penentu. Kajian-kajian tentang Budaya Organisasi mengarah pada satu pendekatan yang konsisten memberi hasil positif, yakni kepemimpinan transformasional, yaitu dengan gaya memimpin yang menginspirasi, memberi visi, memperhatikan kebutuhan tiap individu, dan juga mendorong staf untuk selalu bertumbuh dan berinovasi
Penelitian yang dilakukan oleh Goens dan Giannotti (2024) menyimpulkan bahwa kepemimpinan transformasional meningkatkan kepuasan kerja dan komitmen organisasi, yang pada akhirnya mendukung retensi tenaga perawat. Temuan ini sejalan dengan penelitian Conroy (2023): dari dua belas studi yang mereka telaah, sebelas di antaranya menunjukkan kepemimpinan transformasional berhubungan positif dengan keputusan perawat untuk bertahan, sekaligus dengan kepuasan kerja dan kualitas pelayanan. Pesan yang ditujukan cukup jelas, pemimpin yang adil, hadir di lapangan, dan mau mendengar, bukan sekadar “atasan yang baik”, melainkan sebuah strategi retensi yang nyata.
Mengapa semua ini penting bagi mutu layanan dan keberlanjutan rumah sakit? Karena rantai sebab-akibatnya panjang. Budaya yang buruk memicu burnout; burnout menurunkan konsentrasi dan empati; dan tenaga kesehatan yang kelelahan lebih berisiko melakukan kesalahan yang membahayakan keselamatan pasien. Sebaliknya, budaya yang sehat akan selalu yang mendorong keterbukaan dan keberanian melapor tanpa rasa takut dihukum, hal tersebut justru menjadi tameng keselamatan. Ketika staf berani mengakui “saya hampir keliru atau mohon maaf, saya melakukan kesalahan”, secara sistem mendapat kesempatan untuk memperbaiki diri sebelum pasien dirugikan
Di sisi finansial, perputaran pegawai yang tinggi adalah kebocoran yang berlangsung diam-diam. Setiap perawat yang keluar membawa pergi pengalaman, lalu meninggalkan biaya rekrutmen, pelatihan, dan beban tambahan bagi rekan yang masih bertahan. Rumah sakit yang gagal merawat orang-orang yang merawat pasiennya, pada akhirnya, sedang menggerogoti kantongnya sendiri.
Konteks di dalam Rumah Sakit Indonesia membuat persoalan ini terasa makin mendesak. Di tengah transformasi sistem kesehatan, perluasan cakupan jaminan kesehatan nasional, dan tuntutan akreditasi yang menekankan keselamatan pasien, beban tenaga kesehatan justru cenderung bertambah, bukan berkurang. Digitalisasi rekam medis dan layanan memang menjanjikan efisiensi, tetapi pada masa transisi ia sering menambah pekerjaan administratif yang menyita waktu klinis. Tanpa budaya yang menopang dan pemimpin yang peka, setiap perubahan baik itu berisiko dirasakan staf sebagai beban, bukan kemajuan. Maka membenahi budaya bukanlah agenda yang bisa ditunda sampai “nanti setelah sistemnya rapi”; hal tersebut justru mengakibatkan pembaruan apa pun benar-benar berjalan.
Lalu, apa yang bisa kita lakukan? Pertama, jadikan pengembangan kepemimpinan sebagai investasi, bukan formalitas. Kepala ruang dan Kepala bagian/manajer bagian perlu dilatih bukan hanya soal administrasi, tetapi soal cara memimpin manusia: mendengarkan, memberi umpan balik, dan juga mengelola konflik. Kedua, ukur budaya secara berkala. Sebagaimana keuangan diaudit, iklim kerja pun perlu dipotret dan diteliti melalui survei kepuasan dan budaya secara jujur, lalu hasilnya ditindaklanjuti, bukan disimpan di laci
Ketiga, bangun sistem dukungan psikososial yang konkret: penjadwalan yang adil dan manusiawi, layanan konseling, serta program dukungan sejawat (peer support) agar tenaga kesehatan tidak merasa berjuang sendirian. Keempat, kembangkan budaya adil dalam keselamatan pasien, tempat kesalahan diperlakukan sebagai bahan belajar alih-alih ajang mencari kambing hitam. Terakhir, jadikan indikator budaya dan retensi sebagai bagian dari penilaian kinerja manajemen sebab apa yang diukur dan dihargai, itulah yang pada akhirnya akan diperjuangkan.
Pada akhirnya, manajemen SDM rumah sakit bukan soal seberapa megah gedungnya atau secanggih apa alatnya, melainkan soal bagaimana manusia memperlakukan manusia lain termasuk mereka yang setiap hari merawat pasien di garis depan. Budaya organisasi adalah aset tak terlihat yang menentukan apakah sebuah rumah sakit menjadi tempat orang ingin bertahan, atau tempat yang diam-diam ditinggalkan. Dan budaya itu lahir dari kepemimpinan yang profesional, adil, serta berintegritas. Merawat mereka yang merawat bukan lagi sekadar pilihan; ia adalah syarat agar rumah sakit tetap hidup dan layak dipercaya.
Daftar Referensi
Conroy, N., Patton, D., Moore, Z., O’Connor, T., Nugent, L., & Derwin, R. (2023). The Relationship between Transformational Leadership and Staff Nurse Retention in Hospital Settings: A Systematic Review. Journal of Nursing Management, 2023, 9577200. https://doi.org/10.1155/2023/9577200
Goens, B., & Giannotti, N. (2024). Transformational Leadership and Nursing Retention: An Integrative Review. Nursing Research and Practice, 2024, 3179141. https://doi.org/10.1155/2024/3179141
Journal of Health Organization and Management. (2025). Perceptions of organizational culture among non-patient-facing health system employees. Journal of Health Organization and Management, 39(9), 96. https://doi.org/10.1108/JHOM-05-2024-0197
Lamuri, A., Shatri, H., Umar, J., Sudaryo, M. K., Malik, K., Sitepu, M. S., … Abdullah, M. (2023). Burnout dimension profiles among healthcare workers in Indonesia. Heliyon, 9(3), e14519. https://doi.org/10.1016/j.heliyon.2023.e14519
Yulianti, Y. T., & Lailiyah, S. (2025). The Influence of Organizational Culture on the Performance of Hospital Employees in Indonesia: Literature Review. Journal of Public Health Research and Community Health Development, 8(2), 175–183. https://doi.org/10.20473/jphrecode.v8i2.50754
